Pesquisa Conexão dos Mídias aponta comportamento dos profissionais do setor

83% dos mídias declaram ter o hábito de ouvir rádio e navegar na internet simultaneamente e 78% deles consideram as redes sociais como parte da rotina

Com o objetivo de analisar o comportamento dos profissionais de mídia, o IBOPE Mídia desenvolveu o estudo especial Conexão dos Mídias, que ouviu 85 entrevistados durante o MaxiMidia 2009, evento do setor que aconteceu entre os dias 6 e 8 de outubro, em São Paulo. A pesquisa busca retratar a percepção deste público específico em relação ao tema conectividade e compará-la com a média obtida na pesquisa "Conectmídia: Hábitos de consumo de mídia na era da convergência", que aponta como o cenário da convergência de meios atual afeta a vida, as ambições e os relacionamentos do consumidor brasileiro.

O estudo inédito revela que os profissionais de mídia são heavy users dos meios de comunicação e apresentam uma visão diferente desse momento cheio de possibilidades que é a era da informação. É interessante notar, porém, que em algumas situações a reação destes protagonistas é exatamente igual à da população, externando angústias e desejos similares.

Reações parecidas
Os profissionais de mídia aproximam-se da população quanto a sentirem-se pressionados com a quantidade de informações disponíveis atualmente: 57% deles sentem-se desta forma, enquanto esse resultado nos demais consumidores é de 53%. Os públicos estão em linha, porém, quando questionados sobre conseguir absorver toda a informação e tecnologia disponíveis: os resultados são praticamente iguais, com 60% e 59%, respectivamente.

Com relação ao comportamento midiático, muito provavelmente por força das exigências e especificidades do trabalho, os resultados foram diferenciados. Os profissionais de mídia revelam maior preocupação com a qualidade da informação (91%) do que a média da população, com um índice 10 pontos percentuais menor. Essa diferença de comportamento é maior ainda quando se trata de consumo simultâneo dos meios, que aparece como uma realidade expressiva no dia a dia desse profissional. Quando levados a ratificar a frase “na maioria das vezes, me dedico a um meio de cada vez”, apenas 38% dos mídias concordam, enquanto na população esse índice é mais que o dobro, batendo na casa de 82%. Além disso, 83% dos mídias declaram ter o hábito de ouvir rá ;dio e navegar na internet simultaneamente.

Se o consumo simultâneo é rotina para os profissionais do setor, a vida online também está definitivamente incorporada nas atividades, já que 78% consideram as redes sociais como parte da rotina e 32% preferem relacionar-se virtualmente. São índices expressivamente mais altos comparados aos obtidos com o total da população para a qual 45% têm as redes sociais como rotina e apenas 16% preferem trocar o relacionamento pessoal com amigos/família/colegas de trabalho para falar por computador.

Além disso, mais da metade dos mídias (54%) afirma que habitualmente baixa fimes/séries pela internet, enquanto esse índice não chega a um quarto da população, sem falar que 65% dos mídias ouvem rádio pela internet com freqüência, índice que fica na casa de 26% no geral.

Internet supera
Como não poderia ser diferente, os profissionais de mídia estão mais sintonizados com as profundas transformações do padrão de consumo atual. Na medida em que o celular se firma como a multiplataforma de comunicação, para um terço da população as mensagens de propaganda são bem-vindas nesse canal, enquanto quase a metade dos mídias tem a mesma opinião. Mas, para esse profissional, o computador com acesso à internet supera todos os outros canais, seguido de outra plataforma de comunicação ativa instantânea: o telefone celular. “As pessoas estão dispostas a receber conteúdos diversos, propaganda, entretenimento. A eficiência será maior dependendo do momento de cada meio”, analisa Dora Câmara, diretora comercial do IBOPE Mídia.


Itens mais importantes no dia-a-dia
(ranking de prioridade %)

Fonte: Pesquisa Especial Conectividade

2020
Algumas questões provocam reações exatamente iguais entre os profissionais de mídia e a população, como no caso da sensação de que o tempo tem passado cada vez mais rápido e no desejo de que gostariam de ter mais tempo para si. A crença de que o tempo estará escasso em 2020 é compartilhada por 87% destes formadores de opinião, muito em função do ritmo frenético de trabalho desta categoria, enquanto na população esse índice não chega à metade. Tanto para a maioria dos mídias quanto da população, água e recursos naturais também estarão escassos no futuro. E se por um lado os mídias têm uma visão menos otimista quando se trata de escassez de contato pessoal, 18% apenas acreditam que naquele ano o trabalho é que v ai faltar, diferente de 56% da população.

Metodologia
Pesquisa Especial Conectvidade
Estudo realizado entre 24 e 28 de agosto de 2009, com pessoas com mais de 10 anos de idade da região metropolitana de São Paulo. Foram realizadas 800 entrevistas.

Pesquisa Especial Conectividade com profissionais de mídia
Estudo realizado entre 06 e 08 de outubro de 2009, com profissionais de mídia no estande do IBOPE Mídia no MaxiMídia. Foram realizadas 85 entrevistas.
Para saber mais sobre a pesquisa acesse: www.ibope.com/conectimidia

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Mensuração de resultados em comunicação passa pela análise das redes organizacionais

A análise de redes organizacionais desvenda as redes internas de comunicação informal, identifica o perfil dos colaboradores e extrai indicadores para monitorar investimentos em comunicação e evoluir na área. Esta foi a aposta de parte da programação do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizado no dia 27 de outubro de 2009 no Hotel Mercure Paulista em São Paulo/SP. O envolvimento da liderança nos resultados das ações comunicacionais e o reforço da cultura organizacional também integraram as discussões.

Para o antropólogo Ignacio García, presidente da Tree Branding, o capital social ganha preponderância na nova economia do conhecimento diante dos capitais estrutural, financeiro e humano vistos separadamente, porque é baseado na confiança e na reciprocidade. Seus estudos indicam que uma comunicação interna saudável “cria capital social corporativo e incrementa a reputação, a aprendizagem organizacional, a cooperação e a inovação”. Se há a comunicação e os fluxos formais, estruturados pela hierarquia, tem também uma outra topografia de laços e preferências de troca informais com indivíduos centrais e periféricos segundo suas conexões e influências. “As topografias são melhores quanto mais descentralizadas”, indica, até porque as concentrações de diálogo criariam “clusters” internos que tendem ao isolamento.

Ele trabalha com indicadores de centralidade, intermediação e proximidade de cada colaborador, gerando informes de desempenho pessoal e relacional, já que capital social é o capital humano e sua rede. A etapa seguinte do método é o plano de desenvolvimento individual da conectividade. García destaque que “a posição do indivíduo na rede não é uma percepção própria, mas sim vem dos outros”, então é preciso também estudar os grupos em sua capacidade de vínculos existentes e possíveis e na coesão da rede para traçar caminhos de melhora. Os chamados “brokers”, que são aqueles que se conectam a diversas pessoas de diversos departamentos, constituem peça-chave da eficiência e da inovação, e deles depende a densidade comunicacional e seu número de nós. Sua ausência, por outro lado, extermina uma série de links.

O pesquisador ressalta que os insights vindos das demandas colaborativas auxiliam a definir o design organizacional, em suas forças e carências. O mapeamento dos links permite visualizar a quantidade de tempo investido e o retorno em valor de cada funcionário para o dia-a-dia e os aprimoramentos demandados. A interconectividade cria vínculos porque explica quem é quem e a quem se pode recorrer no planejamento e na execução de tarefas, ao mesmo tempo em que estabelece os níveis de confiança para nortear decisão ante a situações de promoção funcional ou de programas de demissão.

LIDERANÇA – A relações públicas Viviane Mansi, gerente de RP da Merck Sharp & Dohme e professora da Faculdade Cásper Líbero, aponta alguns fatores críticos na comunicação interna, que devem ser levados em conta na hora de analisar sua efetividade. Entre eles, está a definição do propósito da área na empresa, o engajamento da alta direção como parceiro, a inclusão do papel da liderança como canal de comunicação e o entendimento em detalhes do planejamento estratégico da empresa com identificação dos resultados de cada momento para usá-los como fonte de causa e efeito. Para ela, “a comunicação constitui elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico da organização”.

Ela cita o autor John Kotter, que aponta a comunicação como dependente em 55% do que o funcionário vê e ouve da liderança e 30% de processos. A pesquisa Melcrum 2009 apontou que 38,% dos funcionários citam os gestores como fonte preferencial de comunicação interna. Na Merck, os papéis da área de Comunicação e dos gestores no relacionamento com funcionários foram formalizados em documentos escritos para clarear os limites, afinal “muitas vezes as discussões e soluções não são de comunicação, mas de business”. O envolvimento do gestor na comunicação passa pela busca de links com o negócio. Viviane relata que, na Basf, isto é traduzido por diálogo aberto e clareza, discussões diretas e justas, aceitação de opiniões diferentes, tomada de decisões compreensíveis e demonstração de interesse genuíno pelos colaboradores. Também passa pela boa construção de mensagens, separando a origem dos conflitos nas decisões gerenciais e estabelecendo um discurso claro, objetivo e focado nas necessidades das pessoas.

A RP sugere ainda dar ao gestor o papel relevante, criando as oportunidades corporativas para esta interface e os inserindo em conselhos e comitês de comunicação, além de apresentar formalmente os resultados da comunicação junto à direção e até incluir resultados em relatórios sociais. Deve haver uma cobrança e um processo de avaliação do gestor sobre suas competências comunicacionais, o que completa o ciclo de internalização.

A gerente de Comunicação Interna da Oi, Andréa Migliori, esteve no seminário para mostrar em detalhes a experiência da empresa de telecomunicações no tema. São 12,5 mil funcionários diretos dentre 146 mil pessoas ligadas ao negócio. A comunicação corporativa é tratada pela Diretoria de Comunicação, ficando a comunicação mercadológica para a Diretoria de Varejo, sendo que a comunicação e cultura organizacional abrange endomarketing, campanhas, voluntariado e eventos e está na Diretoria de Gente. Os pilares da atuação envolvem foco em inovação, renovação e pertinência em canais para atingir legitimidade interna. Há um planejamento sistêmico das ações de divulgação pensando na capilaridade dos públicos e seus perfis, hierarquia, geografia e objetivo. Segundo ela, há o pensamento estratégico de cada projeto dentro da cultura organizacional e os eixos da comunicação contemplam a relevância, abrangência, atualização e transparência através de instrumentos como jornal-mural, email corporativo, SMS, voicer, fórum, banners, videomail, tendo como estrutura dorsal a intranet, onde dispositivos vão sendo acoplados inclusive no acompanhamento das novidades interativas da comunicação externa e mesmo no atendimento de demandas emergentes com o crescimento da empresa.

Houve uma recente interrupção da revista impressa, e está em estudos a reformulação e a criação de uma versão digital. Ela detalhou o funcionamento de alguns meios, como os encontros presenciais Conexão Direta e Dia Jóia – com temas como envolvimento, resultados e metas e alinhamento estratégico, ou o projeto de reconhecimento pelos colegas Joinha, que atribui pontos a um funcionário por sua conduta e a cada mês os mais indicados são convidados para um café-da-manhã com o Presidente. O ambiente virtual Inovativa também foi abordado e é um grande fórum de melhores ideias e práticas, onde os proponentes interagem e se associam para escolha das suas proposições e estudos posteriores de viabilidade.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Indicadores de desempenho dependem da cultura organizacional e da disposição em planejar

A pauta do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, era desafiadora: estratégias de estruturação da área, adequação de orçamentos e monitoramento de investimentos, reflexos da liderança nas ações de comunicação e análise dos canais de veiculação interna. Mas o resultado prático foi um só: a constatação de que criar indicadores de desempenho depende da cultura organizacional e de acordos intersetoriais específicos. O evento foi realizado no dia 27 de outubro de 2009 no Hotel Mercure Paulista em São Paulo/SP.

Comunicação Interna, para a conselheira fiscal da Associação Brasileira de Agências de Comunicação/ABRACOM e diretora da Klaumon Forma, Claudia Zanuso, é o sistema de comunicação entre a organização e seu público interno. Neste ínterim, pressupõe um sistema de mão-dupla estruturado, dinâmico e pró-ativo. Entre os objetivos deste segmento está difundir a visão, a missão e os valores, ampliar e harmonizar o diálogo entre o capital e o trabalho e valorizar o funcionário como importante formador de opinião positiva. “Está mais que na hora de sair da atuação tática, porque nosso trabalho é muito mais de planejamento. É preciso conquistar este espaço”, conclama ela.

Se não houver compreensão do papel estratégico, não se consegue depois traçar e perseguir objetivos mensuráveis. Para tanto, a política de comunicação interna deve estar em alinhamento com metas da empresa, centrada na obtenção de envolvimento e comprometimento de todos os níveis internos, notadamente da liderança. Aí sim é possível pensar na eficiência de resultados da estratégia da comunicação, a partir da otimização de recursos que serão empregados nas diferentes formas de interface com públicos e com produção de conteúdos que evitem sobreposição de mensagens e a formação de zonas de ruído. Segundo Claudia, “a alma da estratégia está na participação dos gestores como comunicadores, ainda que suportados por uma equipe formada por profissionais de comunicação para auxiliar na tomada de decisão”.

A mensuração é um processo que envolve indicadores para orientar e criar metas, quantificar a mensuração de resultados e direcionar investimentos. O que é básico neste intuito é o exercício do planejamento. Na opinião da executiva, a comunicação interna é uma atividade-meio e não fim, que presta serviços às demais áreas e consolida atributos da marca. Para ela, um ponto crucial é definir as contribuições para o negócio sem deixar de contemplar as necessidades dos colaboradores com um diagnóstico prévio. Depois disto, acontece a montagem do plano de ação com processos e atividades e estruturação dos canais (veículos, eventos e ações). A partir deste momento, a responsabilidade é gerir os conteúdos comunicativos, fazendo uma dosagem de novos temas ou repetições, e fazer a mensuração dos rendimentos. “A comunicação interna é preparada para determinada cultura organizacional e perfil de público. Ela é taylor-made”, sentencia Claudia, e neste sentido o indicador a ser estabelecido também deve ter especificidade.

O diagnóstico das necessidades deve verificar as expectativas mútuas entre empresa e público interno em termos de informação e de relacionamento, com observações e diálogo. Parte-se da prerrogativa da disseminação de conhecimento quanto à clareza, formato, freqüência e também de acolhimento das demandas e iniciativas das equipes, sempre pensando em integrar pessoas, desenvolver e reter talentos, valorizar melhores práticas e estimular a inovação. Dentro da premissa de David Norton e Robert Kaplan de que “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”, Claudia ponderou sobre as metodologias disponíveis, como as pesquisas quantitativas e qualitativas, gestão de clima organizacional, roteiros e rankings de melhores empresas para se trabalhar, índices variados (absenteísmo, participação opcional em eventos festivos, programa de voluntariado) e bases de dados secundários, como publicações, relatórios, clipping e pesquisas anteriores. O escopo da pesquisa no tema pode abranger satisfação com comunicação interna, grau de retenção e compreensão das informações veiculadas pela empresa entre seus funcionários, aspectos tangíveis e subjetivos provocados pela mudança de comportamento e atitude porventura incentivados. Ela citou alguns exemplos de conteúdos a medir, como a identidade e imagem internos e o clima organizacional, a avaliação de programas de relacionamento, análise de canais de comunicação internos, eventos e campanhas.

Após a implementação deste amplo escaneamento, são aplicados os indicadores, que buscam a quantificação de variáveis cotidianas para comparação ao longo do tempo. Entre os pontos que podem ser traduzidos e expressos em indicadores estão a contribuição da comunicação interna para transmissão dos objetivos de negócio dos colaboradores, a eficiência dos meios, o papel da comunicação interna no estímulo de ações e comportamentos esperados, no comprometimento e na satisfação dos funcionários, na prevenção de conflitos, na melhora de relacionamentos organizacionais. Claudia sugere o estabelecimento de cortes entre os resultados de pesquisas quanto a perfil do público interno (local de trabalho, idade, escolaridade, níveis hierárquicos, tempo de casa), para buscar diferenças de percepção e melhor organizar as estratégias e instrumentos posteriores.

CASES – Ibsen Manso, gerente de Comunicação Institucional do Banco Votorantim, buscou fazer o contraponto prático. A instituição viu um crescimento de 529 funcionários em 2000 para 7800 colaboradores em 2009, para atender ao status de ser o terceiro maior banco privado do país. Foi em 2004 que sua gerência foi criada, instaurando um modelo de comunicação integral, baseado na inteligência, análise, estratégia e planejamento e alicerçado na comunicação interna como essência das demais interfaces (assessoria de imprensa, marketing e publicidade, relações públicas e relações com investidores). A comunicação interna, para o executivo, contém as dimensões institucional, interdepartamental, hierárquica e informal.

Enquanto posição no organograma, ele defende a ligação direta com a presidência da organização, porque o vínculo com algum setor acaba contaminando suas prioridades e enfoques de abordagem e conteúdo. Em termos de apelo e linguagem, vê como fundamental a contemplação dos leitores como protagonistas das matérias e seções com imagens, pontos-de-vista e sugestões de fonte, buscando garantia de atenção e de repercussão. Um dos impulsionadores de investimentos na comunicação do Banco foi o resultado ruim apontado em pesquisa de clima. A vontade de figurar em rankings como “melhor empresa para trabalhar” é outro estímulo positivo. Por outro lado, um detonador da comunicação corporativa são os processos de negócio que atendem a legislação de sigilo, como na recente aquisição pelo Banco do Brasil, e acabam interferindo no ambiente interno pelo surgimento de múltiplos boatos. Manso mostrou uma série de canais internos articulados para motivação da equipe.

A relações públicas Flávia Borghetti, especialista em Comunicação Corporativa da seguradora Aon Affinity Latin America, entende que comunicação interna é responsável pela união de interesses de empresas e colaboradores uniformizando discursos. Ela reflete a identidade de marca no âmbito interno, dando respaldo à visão, missão e valores, senso de pertencimento e suporte à estratégia de RH, através de alta conexão do colaborador. É relevante destacar que “a imagem que os funcionários têm da própria organização é a base da imagem externa”. As fontes de estímulos a serem trabalhados em comunicação são constituídas pelos objetivos estratégicos da empresa, pelas pesquisas de clima organizacional e pelas avaliações de desempenho. São levados em conta para proposição de caminhos o perfil dos colaboradores e o porte e área da empresa, além da definição do retorno esperado. Sua experiência internacional indica que a comunicação presencial e pessoal tende a ter mais efeito, onde a boa atuação do gestor é imprescindível. Entre as métricas estratégicas que utiliza estão a produtividade, o absenteísmo e a adesão a benefícios e serviços, ficando entre as métricas operacionais a aderência a ações, eficiência de ferramentas, feedback e pesquisa informal cotidiana.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Órgão regulador aprova 'maior mudança na internet' em 40 anos

Icann aprovou o uso de caracteres não-romanos nos endereços da rede.
Da BBC

A Icann (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers), o órgão americano que administra a internet e os nomes dos sites, aprovou nesta sexta-feira (30), em Seul, na Coreia do Sul, o uso de caracteres não-romanos nos endereços da rede.

A medida está sendo considerada pela Icann como "a maior mudança na internet desde que foi inventada, há 40 anos", e reconhece o caráter global da rede.

A proposta foi aprovada em primeira instância em 2008, e permitirá que endereços sejam escritos em árabe, chinês ou japonês, por exemplo.

A agência passará a aceitar inscrições já em 16 de novembro e os primeiros domínios escritos em outros alfabetos já começarão a aparecer no início de 2010.

'Identidade'
Segundo o porta-voz da Icann Rod Beckstrom, "mais da metade dos 1,6 bilhões de usuários de internet em todo o mundo usa outros alfabetos que não o latino".

De acordo com o órgão, a nova medida ajudará esses usuários a manter sua identidade cultural no futuro. "Esta mudança é muito necessária para os futuros usuários, na medida em que a internet continua a se expandir", completou Beckstrom.

"O que criamos é um diferente sistema de tradução. Temos confiança de que ele funciona porque o temos testado por alguns anos", disse Peter Dengate Thrush, da comissão encarregada de supervisionar o processo.

O sistema transforma endereços comuns, como "bbc.co.uk" em uma série de números que são posteriormente traduzidos para outros alfabetos.

Alguns países como China e Tailândia já introduziram sistemas que permitem que usuários escrevam endereços da rede em seus próprios idiomas, mas estas iniciativas não foram aprovadas internacionalmente ou funcionam em qualquer computador.

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Planejamento da Comunicação Corporativa requer um novo olhar sobre situações cotidianas

A estrutura do planejamento pode ser adequada segundo demandas específicas de cada organização e de seus interrelações. O importante é entender a lógica de funcionamento e sobremaneira desenvolver um novo olhar para as situações cotidianas, em que a perspectiva sistêmica é a grande base. Afinal, uma metodologia pode até dividir atividades e segmentos de público em determinadas categorias para efeito de clareza das intenções de informação e relacionamento, mas tudo depende de um profissional capaz de analisar, compreender e articular esforços. Sinergia é a palavra-chave na comunicação contemporânea, segundo o que se pode ver no curso “Como fazer um planejamento de comunicação corporativa eficaz”, realizado pela ABERJE no dia 22 de outubro de 2009 em sua sede em São Paulo/SP e desenvolvido pela relações públicas e consultora Jocélia Mainardi.

Impactos do cenário externo acontecem de maneira distinta, com extensões variadas para o cotidiano de funcionamento da operação e da qualidade das relações com públicos estratégicos. De modo geral, contextos de crise econômica geram diretamente contenção de gastos e redução dos investimentos em comunicação. Segundo a instrutora, isto ocasiona prejuízo indireto em perda de posicionamento (com oportunidade direta de crescimento para a concorrência), em descontinuidade das relações (com desconfiança dos públicos) e em alto custo para a retomada dos processos. O planejamento nestas ocasiões tem vital importância por dispor de instrumentos que conferem mais legitimidade aos investimentos feitos em comunicação, sobremaneira se forem alicerçados em indicadores de mensuração.

O planejamento de comunicação corporativa tem relevância, amplitude e complexidade porque precisa contemplar um ambiente de atuação não-controlável e a pluralidade de públicos estratégicos. Para Jocélia, “o planejamento reflete a necessidade de um trabalho que imprima lógica, sistematicidade e organização ao esforço de comunicação e possibilite economia de recursos”. A organização está sempre envolta entre atitudes relacionadas ao produto e ao meio, que causam, da mesma maneira, percepções sobre seu comportamento. Tanto os atributos tangíveis do produto (preço, embalagem, qualidade, garantia) e os processos de distribuição comunicam quanto a comunicação e as políticas vinculadas a comunidade, fornecedores, governo, imprensa. A gestão estratégica da comunicação exatamente contempla o acompanhamento das percepções em direção à reputação corporativa.

Jocélia então aponta uma mudança de modelo na comunicação – do foco em informação para o foco em relacionamento. A noção de empresa era de algo rígido, espacialmente delimitado, protegido e estável. Agora, com a consciência sobre múltiplas vulnerabilidades, vem a empresa como organismo vivo, mutante, multifacetado, vulnerável à pressão dos públicos e permeado de conflitos. Por conseqüência, a noção de comunicação passa de uma proposta informativa para gerar entendimento e concordância (num processo unilateral, sem preocupação com diálogo e feedback) para uma visão de relacionamento, com predominância do engajamento, fidelidade, entendimento mútuo, com base em relação dialógica, com negociação de pontos-de-vista e interesses. “O planejamento é uma ferramenta de análise, alinhamento, decisão e avaliação”, pontua a consultora. Vários conceitos foram analisados para validação da metodologia com características como postura de antecipação e prospecção, conformação de uma situação futura desejável, melhor concentração de esforços e recursos e referência estratégica entre objetivos e atitudes. Além disto, o tema foi tratado com uma perspectiva que tenha consideração e aproveitamento de oportunidades e ameaças, seja uma função contínua dadas as mutações permanentes e constitua uma força integrativa das unidades internas da organização com tomada de decisão unificadas. O planejamento é um processo, formato em programas, projetos e planos que consolidam, em forma escrita, as informações com análise, proposição, execução e avaliação. Entre as vantagens da adoção deste sistema de pensar e agir, ela cita a ampliação do horizonte dos dirigentes com uma renovada perspectiva de prospecção de tendências, a redução de incerteza do processo decisório com aumento de probabilidade, o aumento do nível de interação e uma maior clareza de traçado nos cenários interno e externo e da identificação da história, cultura e identidade corporativas. “Isto traz o diagnóstico da situação dos relacionamentos da organização com os públicos, com as diretrizes, estratégias e ações agregando eficácia. Afinal, a falta de referência de futuro não dá convergência”, aponta. A comunicação pontual e desintegrada ocasiona dissonância de percepção, sobreposição de ações, dispersão de verba e desintegração de efeitos.

NÍVEIS – A relações públicas tratou ainda dos níveis de planejamento da comunicação corporativa, com características e usos das dimensões estratégica, tática e operacional. O caráter estratégico indica diretrizes de comunicação a serem seguidas a longo prazo, a partir do apoio da alta administração. O nível tático resulta em programas e projetos que definem os objetivos e ações em cada área (marketing, comunicação interna, assuntos corporativos) a médio prazo. A perspectiva operacional se traduz num plano de execução a curto prazo com detalhamento de ações, responsabilidades, cronogramas e orçamentos para um evento, uma campanha, uma publicação num enfoque de organização e controle. Jocélia alerta para algumas armadilhas que podem emperrar o processo de planejamento, como a mistificação da criatividade e a tendência do profissional a entender novas ideias como algo sagrado ou inalcançável. É preciso aplicar a lógica e a simplicidade a serviço do trabalho e servir-se de múltiplos olhares para estruturação das análises e proposições.

A análise estratégica é o processo que permite identificar os fatores dos cenários interno e externo prejudiciais ou benéficos para o desempenho da organização. Na parte interna, ela propôs a metodologia de análise dos 10 M´s de Eliezer Costa (management, mão-de-obra, máquina, marketing, materiais, meio-ambiente, meio físico, mensagens, métodos e money), com indicação de pontos fortes e fracos como um roteiro de pensamento. Já na análise externa, além das oportunidades e ameaças potenciais, devem ser considerados os catalisadores e os ofensores – fatores externos atuais, como pressão da concorrência e de expectativas dos consumidores e clientes, intervenção do governo, desempenho do mercado financeiro, economia brasileira e internacional, questões associadas à matéria-prima, novas tecnologias, atuação da mídia e até mudanças climáticas. Os públicos estratégicos também ganham atenção, como grupos de pessoas com afinidades comuns que interferem ou sofrem interferência do desempenho da organização, numa co-dependência. Há ainda o mapeamento, classificação e a análise de relação e sua estruturação segundo uma tipologia – foram apresentadas as opções de Lucien Matrat e Fábio França. Parte-se então para a definição de programação de públicos, políticas, objetivos, estratégias, ações, recursos e mensuração de resultados. Exercícios foram propostos ao grupo para testar os conceitos.

Estiveram presentes representantes de empresas como J.Macedo, Philips, Nivea, Seguradora Líder DPVAT, Even Construtora, Chevron, Holcim Brasil e Grupo André Maggi, e ainda órgãos como Polícia Militar do Estado de São Paulo, Caixa Econômica Federal, Fundação Amaral Carvalho. Esalq/USP Piracicaba e Fundação CESP.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Comunicação interna é atribuição de toda a empresa

A comunicação interna fechada em um departamento organizacional é formato fadado ao insucesso. Esta foi a mensagem principal do segundo dia da Conferência de Gestão Estratégica de Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, realizada em 29 e 30 de setembro de 2009 no Hotel Golden Tulip Park Plaza em São Paulo/SP. O evento usou o recurso do talk-show para debater a efetividade de canais internos de relacionamento e informação, com várias empresas nacionais e multinacionais trocando experiências sobre alternativas presenciais, tradicionais e digitais de interface.

Keiko Narita, gerente de Comunicação Interna e Responsabilidade Social da alemã BDF Nivea, revela que a estruturação do setor na empresa em território brasileiro aconteceu em 2006, a partir da criação de um comitê de funcionários representando as 330 pessoas de três unidades. Hoje, há uma rede de correspondentes internos para alimentar o conteúdo de vários canais (jornal-mural, newsletter trimestral, cartazetes em toaletes e copa, boletim eletrônico, mensagens nos fundos de tela dos monitores) e sentir o clima de cada equipe. Ainda tem formatos presenciais como o Encontro com o Presidente ou o Café-da-Manhã entre as áreas. Ela relatou alguns projetos de integração e motivação, como um concurso de gravação de vídeos tendo um novo produto da linha como temática, quando os funcionários se organizaram em equipes multissetoriais. Outra ação foi derivada da conquista de espaço no ranking das melhores empresas para se trabalhar, quando a revista interna estampou, de maneira personalizada, o rosto de cada funcionário. Keiko fez alterações nas estratégias comunicativas da Nivea a partir de uma pesquisa através dos tele-operadores do SAC da empresa e de formulários impressos, repercutindo por exemplo na racionalização do envio de informativos por e-mail.

Nas décadas de 60 e 70, os valores organizacionais eram absolutos e a informação era vista como “sagrada”. Já nos anos 80 e 90, os valores corporativos passaram a ser discutidos, mas ainda eram impostos, com a informação sob difusão tradicional e unilateral. A partir dos anos 2000, os valores precisam ser orgânicos e consensuais, em que a conquista da fidelidade do funcionário se dá pela humanização. Esta foi a base da palestra da superintendente de Serviços Web Intranet e Internet do Grupo Santander, Solange Ferrari de Lima. Ela também falou do paradoxo da exigência de atualização constante da sociedade, inclusive do ponto-de-vista tecnológico, e da realidade de bloqueio dos sistemas de segurança para interfaces web 2.0. Daí que a saída não está na técnica, mas no apuro humanístico. E cita Fábio Barbosa, atual presidente do Banco, que diz: “melhores pessoas são melhores profissionais”. Ela complementa que “as pessoas querem saber de pessoas e por isto precisam se enxergar na comunicação”.

Os elementos da cultura organizacional, na opinião da executiva, devem envolver o orgulho de pertencer, a qualidade de vida, o respeito, a transparência, a carreira e a meritocracia, o sentido de trabalho como meios de credibilidade da gestão. A comunicação age para convencimento, mudança de comportamento, promoção de união em torno de um objetivo comum e busca de resultados. Para tanto, a ênfase é conferir um “toque humano” nas pautas e na linguagem dos meios de comunicação internos, na consciência de que são pessoas que constroem a organização e destacando a base da pirâmide até a média gerência. Com isto, é preciso a democratização de conteúdo e abertura de espaço para a opinião e colaboração dos empregados, saindo da rigidez da autoria corporativa. “A comunicação interna tradicional e quadrada já morreu”, sentencia Solange. No Santander-Real, as publicações são estruturadas sob a perspectiva da informação útil, da meritocracia e da participação, com a ideia de gerir conhecimento e aumentar a produtividade junto ao incentivo ao diálogo. Tudo para “aportar um valor diferenciador na organização”. A preocupação abrange um amplo processo de gestão: do tempo, da informação recebida, das pessoas, de urgências, da carga de trabalho. Solange relata mudança próxima na intranet do grupo, em que cada funcionário poderá ter sua própria diagramação de editorias, alocando os temas na tela. Recentemente, a empresa também inseriu novidades na intranet em 3D, e entregou óculos de visualização à equipe para uma navegação diferente. “A grande inovação hoje é retomar a parte humana”, enfatiza.

Para a gerente de Comunicação Interna da Ericsson Telecomunicações, Cynthia Provedel, o desafio maior é lidar com a sobrecarga informativa das pessoas, onde os canais internos são mais um espaço de manuseio. A sugestão é inserir o colaborador nas pautas, em suas escolhas de rumo e como fonte de expressão, além do uso do formato de correspondentes que amplia o alcance do setor de comunicação e confere arejamento às abordagens, aindo da sisudez da informação oficial corporativa. Ela questiona a validade do projeto editorial com seções muito fixas e padronizadas, o que pode atrapalhar sua atratividade, e também aposta em entretenimento e em temas culturais e esportivos da localidade para trazer leveza aos veículos. O uso de vídeos e de podcasts tem aumentado bastante como alternativa ao texto e na busca de agilidade. Cynthia alerta para a adoção dos novos canais com cautela, mediante uma análise prévia da cultura organizacional e do comportamento das lideranças. No caso do blog, que exige interação transparente e imediata, é preciso ver o histórico de agilidade de retorno de canais já existentes e combinar mudanças com os executivos antes de sua implantação. E complementa: “as ferramentas de pesquisa são o primeiro passo para empreender qualquer mudança de canais. Conseguimos subsídios no próprio discurso de colaborador e o meio é construído de maneira compartilhada, dando avalização prévia a qualquer novidade”.

O gerente sênior corporativo de Comunicação do Grupo Fleury, William Malfatti, aposta na pluralidade de canais para atingir uma diversidade de públicos e expectativas. A adoção de tecnologias mais inovadoras acaba sendo um dos caminhos, mas esbarra na infra-estrutura de telecomunicações do país e mesmo em questões de custo. A integração de canais internos é uma das dicas do executivo, no sentido de iniciar uma mensagem no mural e dar continuidade na intranet, trazendo depois no jornal mensal as repercussões e dúvidas. Ele ressalta que toda pessoa é funcionária de uma empresa, cliente de outra, comunidade de entorno de outra, e é da conjunção de experiências comunicativas que se especializam e qualificam as exigências para os canais, e é fundamental atender estas expectativas recriadas. Malfatti não desconsidera a validade e a premência da articulação de canais digitais, mas insiste no perigo da terceirização da incumbência da comunicação para instrumentos tecnológicos. A comunicação presencial seria mandatória e primordial, na opinião do gerente. “Os canais são sempre suporte. A atribuição da comunicação é plural, envolve líderes e colaboradores. Somos marcas vivas 24 horas. Comunicação não é atribuição de departamento, mas sim de toda a organização”, finaliza.

AGENDA - A IBC promoverá a terceira edição do seminário Portais Corporativos e Intranets no dia 21 de outubro em Brasília e dia 11 de novembro de 2009 em São Paulo e vai contar com inovadores cases de sucesso de soluções que atendam as necessidades do mercado devido à rápida evolução tecnológica. Entre os assuntos que serão discutidos estão os modelos de governança, a gestão de conteúdo & arquitetura da informação, web 2.0 e mídias digitais e mensuração dos resultados nas organizações. Eduardo Lapa é o ministrante. No dia 27 de outubro, é a vez do seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna, que terá a apresentação do briefing introdutório com o passo-a-passo para a criação de indicadores de desempenho e, ao longo do dia, serão discutidos temas sobre estratégias de estruturação da comunicação interna, adequação de budgets e monitoramento de investimentos, reflexos da liderança nestas ações e canais de veiculação para uniformizar a comunicação interna. Já no dia 28, vai ser realizado o seminário de Endomarketing e o enfoque das apresentações é a definição e conceitos de endomarketing, alinhamento de campanhas às estratégias de negócios da empresa, impactos destas ações no engajamento profissional, novas tecnologias e mídias sociais e resultados em endomarketing. Por último, no dia 29 acontece o seminário Responsabilidade Social, que analisa os impactos da crise nas ações sociais das empresas, comunicação eficaz e transparente nos investimentos, benefícios da reputação empresarial e oportunidades de negócios através da responsabilidade social. A programação completa está disponível no site www.informagroup.com.br/comunicacao ou pode ser solicitada na Central de Atendimento da IBC pelo fone 11-3017-6888 ou pelo e-mail comunicacao@ibcbrasil.com.br.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Comunicação interna é decisiva na mobilização de pessoas e no alinhamento estratégico dos negócios

A utilização da comunicação interna para aprimorar o alinhamento estratégico e contribuir para a condução dos negócios, debatendo soluções criativas em termos de canais presenciais ou mediados para comunicar de forma eficiente com orçamentos reduzidos e fazendo do engajamento dos líderes um caminho efetivo para a mobilização de pessoas. Tudo isto foi discutido na Conferência de Gestão Estratégica de Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, nos dias 29 e 30 de setembro de 2009 no Hotel Golden Tulip Park Plaza em São Paulo/SP.

A gestão da comunicação com recursos e equipe reduzidos só acontece investindo-se em inovação, na busca por caminhos alternativos de envolvimento. Esta é a visão da gerente de Comunicação Corporativa da Whirpool Latin America, Stela Sachs, que apontou entre as prioridades de seu plano de ação o engajamento, o orgulho de pertencer e a determinação do perfil estratégico da área, com especial atenção aos gestores. Para ela, “o gestor deve conhecer o seu papel de comunicador, saber o que pode e o que deve informar e fazer relação com o papel da empresa”. O trabalho foi amparado por uma ampla pesquisa quantitativa e qualitativa para identificar oportunidades e carências, como a própria necessidade de capacitação de lideranças, que teve o suporte de um manual simplificado. Outras ferramentas usadas foram a educação corporativa com várias dinâmicas e a remodelação visual no boletim por e-mail, com cores remetendo a níveis de confidencialidade do conteúdo, sempre finalizando pela reprodução da estratégia corporativa atendida pelo assunto. “É ter foco, mudança nos processos, agilidade nas informações e link com a estratégia”, resume ela.

Com a idéia de preservação do objetivo, periodicidade e integridade dos canais existentes, sem deixar de atender questões de urgência, foi criado um widget informativo no desktop de toda a equipe, que contém informações sucintas postadas pelas áreas. A busca permanente por títulos criativos é outro desafio assumido, adequando terminologias para cada staff para atingir o interesse do interlocutor, para o que foi também determinado o protagonismo de peças e campanhas por funcionários. Para buscar a interação online, um recurso diferente foi empregado: cartazetes nos murais convidavam a deixar recados livres para a empresa, e depois todos foram convidados a continuar o registro de suas impressões pelo portal digital. O envolvimento da equipe foi ainda instigado com o convite de criar trabalhos artísticos, expostos nos murais, e assim gerar incentivo na campanha de alcance de destaque no ranking das melhores empresas para se trabalhar.

Para Diana Johnson e Adriana Lessa, respectivamente gerente de RH e Desenvolvimento Organizacional e gerente de Comunicação Interna da Souza Cruz, os pilares do trabalho de comunicação interna para uma disseminação constante e planejada de informações, alinhando mensagens e atitudes na busca de comprometimento, passam por rapidez, transparência, qualidade e interatividade. A atenção é prover ferramentas atualizadas para difundir posicionamentos, como revistas segmentadas por públicos, quadros de avisos, comunicados eletrônicos, intranet e alguns canais de diálogo – como Serviço de Atendimento ao Funcionário e ouvidoria. Para alcançar mais de sete mil colaboradores, elas contam com um correspondente de comunicação em cada unidade para coordenação e apoio local na implementação de campanhas institucionais. São pessoas escolhidas pela popularidade e nível de interação com as equipes, independente do cargo, formação ou área. “Eles dão o tom da unidade para nós, que ficamos na matriz”, explica Adriana.

Tudo está voltado para a formação de uma grande rede de colaboradores na intenção de formar lideranças de opinião. A periodicidade dos principais canais é maior, e no entremeio há uma outra gama de suportes para atender temas emergentes ou urgentes. Um diagrama demonstrou os cruzamentos entre mídias e públicos, pensando em evitar sobreposições e sobrecargas ou lacunas de relacionamento. O case de mobilização dos funcionários para ter interesse ou participação na pesquisa anual de clima foi o exemplo prático de integração entre RH e Comunicação. Grandes campanhas que demandam atenção alta são amparadas pelo funcionamento de um grupo mobilizador, integrado pelos colegas mais comunicativos e respeitados em cada unidade. Eles são difusores de todos os passos e influenciadores de adesão. Entre os desafios futuros, apontam a prática de cruzar e complementar mensagens através de diferentes canais e mesmo a operação entre eles, além da implantação total da TV Corporativa.

Carla Nagabe, coordenadora de Comunicação da Porto Seguro, tem desafios semelhantes. São quase oito mil funcionários, 20 mil corretores e sete mil prestadores de serviço para agregar. Seu modelo de gestão, mesmo assim, está bem centrado na comunicação face-a-face, com almoço semanal com corretores, reunião das 8h entre gerentes, café da manhã com funcionários e com prestadores, Bate-Papo com o Presidente, Programa de Diretor-Visitante, Bom-Dia Porto Seguro, Termômetro de Atendimento, dentro de uma política de portas abertas. A empresa realizou um censo para identificar o perfil dos funcionários, mostrando a complexidade de estilos num mesmo grupo e contribuindo para a proposição de projetos comunicacionais mais compatíveis e no caminho da bidirecionalidade, como a instituição de um programa de corridas e caminhadas após constatar-se que a equipe gostava de esportes e era preocupada com a saúde e a boa forma. Na seguradora, os líderes têm papel fundamental para gestão de processos, administração de pessoas e multiplicação de informações. A família é outro foco de ação da comunicação interna, com processo de integração no projeto Conhecendo a Porto e com comemorações, como a Festa da Lembrança e a Festa Junina anuais.

LIDERANÇAS - Magda Santana, gerente de Recursos Humanos da Nextel Telecomunicações, abordou o engajamento de líderes e como passar da informação à mobilização de pessoas. Para ela, o maior desafio é manter a proximidade do time da liderança com o colaborador, mesmo diante do crescimento acelerado da empresa e das atividades cotidianas. Foram determinados dois grandes papéis para os líderes – o artesão e o porta-voz – que articulam um conjunto de competências específicas. O artesão está focado na construção diária de desempenho e resultados, enquanto que a figura do porta-voz é da eloqüência e da capacidade de mobilização, responsável pelo fluxo informativo entre escalões. “Papo de Botequim” é o nome do projeto que fomenta a conversação interna com periodicidade quadrimestral, onde os funcionários se inscrevem voluntariamente para dialogar entre áreas em mesas diversas com um moderador.

A executiva assinala que a liderança é responsável por entre 30% e 40% da performance de uma equipe, gerando ganhos 20% superiores nos resultados finais. Diante disto, o plano de ação mostrado na palestra tinha a inspiração e a conexão como pontos fundamentais, ao lado do estabelecimento de relações de confiança. Um dos pontos detratores deste processo é a extensão da falta de comunicação a partir da tomada de decisão, o que deve ser sempre encurtada para não gerar descrença e boatos. Ela ainda falou sobre processos de integração de novos colaboradores, de reconhecimento por tempo de trabalho e de promoção sistematizada – chamado “Job Posting”, uma ferramenta constituída de apropriação de competências para assumir papéis de gestão.



RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Desmistificando o e-mail marketing

O e-mail marketing é uma ferramenta muito utilizada pelo marketing direto e, muitas vezes é confundido com a mala direta ou com o indesejado spam. Para “colocar ordem na cozinha”, foi criado um código de conduta que autoregula a prática de envio de e-mails pelas empresas, de forma a torná-la mais eficaz e ética.

O Código de Autorregulamentação para a prática de E-Mail Marketing (CAPEM) clarifica que o e-mail como forma de divulgação só poderá ser utilizado com conteúdo comercial, informativo e de serviço, desde que haja o consentimento do destinatário. Este assentimento é classificado em opt-in ou soft opt-in. No primeiro caso, os destinatários devem ter solicitado o recebimento das mensagens enviadas e, no segundo o remetente deve ter uma relação comercial ou social prévia e comprovável com o recptor.

Além disso, é necessário que seja disponibilizado um dispositivo, no próprio corpo do e-mail ou via link, para que o receptor possa a qualquer hora que desejar, realizar o descadastramento. Esse sistema é chamado de opt-out e deve informar o prazo de remoção do endereço eletrônico do remetente. Esse prazo não pode ser superior a dois dias, quando solicitado diretamente pelo link de descadastramento e cinco dias quando solicitado por outros meios, como telefone, fax, endereço de e-mail ou site (neste caso, não pode ser por meio de link clicável, mas, apenas o texto informativo), sms, carta, ou qualquer outro meio que seja amplamente disseminado.

O código também aborda as questões de envio de anexos e a política de privacidade. Os e-mails com anexo podem ser utilizados desde que o destinatário tenha autorizado previamente e essa autorização possa ser comprovada. Em relação à “Política de Privacidade e de uso de Dados” deve estar disponível no site e descrever como a empresa pretende utilizar as informações fornecidas pelos usuários.

No site da Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD) encontra-se uma relação de boas maneiras que devem ser consideradas para a elaboração de um e-mail marketing:

Ética.

Atuar dentro do Código de Ética da ABEMD, que conceitua detalhadamente as boas práticas no Marketing Direto.
Autorregulamentação de E-mail Marketing

Atuar dentro do Código de Autorregulamentação para Prática de E-mail Marketing, que conceitua detalhadamente as boas práticas de e-mail marketing
Opt in.

O primeiro recebimento é muito importante, porque marca o início da relação. É preciso ter permissão prévia (opt-in) antes do envio da primeira mensagem ao receptor. No caso de existir prévia e comprovável relação comercial ou social entre o Remetente e este Receptor, o envio de mensagem também é permitido.
Opt out.

Toda mensagem precisa ter opt out. É prerrogativa do receptor decidir o momento em que não quer mais receber mensagens de determinado emissário
Uso do endereço eletrônico.

No cadastro prévio, deve ficar claro que o endereço eletrônico poderá ser utilizado para o envio de mensagens comerciais, ou seja, na geração de leads próprios ou, se for o caso, repassado também com a finalidade de envio de mensagens comerciais. E o receptor deve ter manifestado expressa concordância com isso.
Tamanho dos arquivos.

Procure sempre limitar o tamanho dos arquivos enviados, seja no corpo das mensagens ou nos anexos. Deve-se ter sempre em mente o público da média inferior em capacitação tecnológica (software, hardware e modalidade de conexão). Sugere-se mensagens no formato txt ou html, este último com tamanho máximo de 12 KB, e que as figuras (gif’s) não estejam anexadas na mensagem, mas sim localizadas em servidor próprio
Auto-executáveis.

Não devem ser enviados arquivos com auto-funcionamento. Os auto-executáveis são arquivos que os programas gerenciadores de e-mail conseguem ler e interpretar, iniciando automaticamente algum processo que não é necessariamente desejado pelo receptor. Essa modalidade de arquivo também torna o sistema vulnerável à transmissão de vírus (voluntária ou não).
Relevância.

O consumidor não se incomoda em receber uma mensagem de cunho comercial, desde que seja relevante para ele. Portanto, preocupe-se sempre com o conceito de relevância.
Freqüência.

Deve-se preferencialmente oferecer ao cliente que assinale a opção de sua preferência na freqüência de recebimento de informações ou solicitar que ele opte entre as diversas alternativas de periodicidade que lhe são oferecidas. Quando não for possível oferecer que faça a opção, deve-se deixar claro qual a freqüência de envio das mensagens.
Política de relacionamento.

É sempre conveniente que se tenha clareza na política de relacionamento adotada, o que pode ser feito por meio de um contrato/compromisso assumido formalmente com o consumidor.

No dia 29 de setembro, foi realizado em São Paulo o evento “E-mail Marketing Brasil 2009”, em que profissionais e especialistas em comunicação digital se reuniram para discutir sobre o uso do e-mail como ferramenta de marketing e sobre a gestão da comunicação digital. Foi promovido pela empresa Dinamize e teve o apoio das empresas WBI Brasil, Baguete, HostNet, Arteccom e 14ª EDTED, além do apoio institucional da ABRADi (Associação Brasileira das Agências Digitais), APADi (Associação Paulista das Agências Digitais) e ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto).

A programação contou com a apresentação de cases de empresas que obtiveram sucesso em ações de e-mail marketing como São Paulo Futebol Clube, Heineken, Peugeot do Brasil, OESP Mídia (Grupo Estado), Liberty Seguros e Mix Mídia Digital.

Para desmistificar o tema, o Ser.RP realizou uma entrevista com o Rodrigo de Almeida, Diretor Comercial da Dinamize, dive master, jipeiro e baixista. Nas horas vagas, ocupa a função de Diretor Comercial da Dinamize. É formado em Publicidade e Propaganda e possui MBA em Marketing pela ESPM-SP. Foi Superintendente Comercial da Televisão Cidade S/A, Gerente Geral da Matrix Internet e Gerente Comercial do Ajato Empresas.

A Dinamize nasceu em julho de 2000 focada no desenvolvimento de sites, projetos e desenvolvimento de softwares para a internet. Atualmente, a empresa conta com oito filiais nas cidades de Porto Alegre, São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro, Brasília, Salvador, Caxias e Joinville, uma rede de 300 canais distribuídos entre 14 estados brasileiros, além de dispor de um software e um site em espanhol preparados especialmente para os clientes argentinos.

Ser.RP - Qual a melhor definição para e-mail marketing?
Rodrigo Almeida - O e-mail marketing é uma ferramenta de marketing direto via Internet. Provavelmente, a mais poderosa ferramenta para esta finalidade que surgiu com a disseminação da rede mundial.

Ser.RP - Qual a diferença entre e-mail marketing, spam e mala direta?

Rodrigo Almeida - Primeiro, vamos separar o spam e o e-mail marketing da mala-direta em relação ao aspecto formal. Os dois primeiros são eletrônicos. A mala-direta é impressa. Dizer que o e-mail marketing é a versão online da mala-direta é uma simplificação tão extremada que chega a estar errada. As principais diferenças, além do próprio meio que utilizam (papel X bits) é que o e-mail marketing permite a mensuração de leitura e cliques, a identificação de pessoas que replicaram a mensagem, permite ao destinatário que exerça a opção de descadastro e pare de receber novas mensagens, tem um custo muitíssimo menor e índices de retorno muito superiores. E, se considerarmos o aspecto sócio-ambiental, é menos invasivo, poluente e é ecológico, pois não utiliza papel.

Agora, vamos diferenciar o spam do e-mail marketing: enquanto o e-mail marketing é enviado para pessoas com as quais o remetente possui um relacionamento prévio comercial ou social e com finalidade de venda de produto ou prestação de serviços, o spam é enviado indiscriminadamente a bases de destinatários com quem o remetente não possui qualquer relacionamento, na maioria das vezes os remetentes não são identificáveis e a finalidade da mensagem é escusa, e visando obter informações pessoais e bancárias do destinatário. O exemplo acima é o mais radical sobre spam. Mas, se quisermos ser mais abrangentes e diretos, basta dizer que spam é todo o e-mail enviado em massa que não esteja em conformidade com as disposição do Código de Autorregulamentação para a Prática do E-mail Marketing.

Ser.RP - Qual a importância do e-mail marketing para as empresas?
Rodrigo Almeida - Quando disse que o e-mail marketing é, possivelmente, a mais poderosa ferramenta de marketing direto na Internet, não exagerei. Entre 70% e 75% das leituras do e-mail marketing ocorrem nas primeiras 48 horas após o envio. O retorno médio de uma ação comercial fica na faixa de 13%, sendo que é comum ver ações com mais de 40% de leitura, às vezes, 80%. Com números deste porte, a conversão do e-mail marketing em vendas é muito grande. E muito barata. Se considerarmos o uso para envio de newsletter informativa, então, o editor consegue saber exatamente quais os assuntos mais lidos e procurados. A importância do e-mail marketing para as empresas reside nesta combinação explosiva de altíssimo retorno e baixo custo. É, provavelmente, a mídia com a melhor relação custo X benefício que uma empresa pode utilizar na sua estratégia de comunicação.

Ser.RP - De que forma o e-mail marketing pode ser utilizado pela empresa e quais os benefícios desta ferramenta de comunicação?
Rodrigo Almeida - O e-mail marketing, resumidamente, pode ser utilizado para venda, para mensagens institucionais e de relacionamento, para divulgação de notícias e para envio de cobrança. Os benefícios são mensuração total de audiência, facilidade de uso, baixo custo e retorno alto e rápido

Ser.RP - Qual o retorno que a utilização do e-mail marketing proporciona para a empresa? Como este retorno é medido?
Rodrigo Almeida - O retorno está relacionado à finalidade do e-mail marketing. Se for para vendas, o retorno é medido diretamente no resultado gerado e o ROI será calculado considerando-se o custo da ação e a margem de lucro obtida com as vendas geradas pelo e-mail. Se a finalidade é institucional, possivelmente, o retorno será calculado considerando-se a quantidade de pessoas impactadas pela mensagem, que é totalmente mensurável, e uma analogia de custos para se obter o mesmo resultado com outras mídias. Se a finalidade é cobrança, consideraria a redução da inadimplência, pois a empresa saberia quem são as pessoas que não teriam acessado seu boleto eletrônico antes do vencimento e poderia realizar ações com precisão cirúrgica para evitar a inadimplência. Ou seja, sempre é possível medir esse retorno. Em alguns casos, as métricas são bem mais diretas como em vendas. Em outros, por analogia com outras mídias.

Ser.RP - Como o e-mail marketing pode colaborar no relacionamento entre a empresa e os clientes?
Rodrigo Almeida - Provavelmente, a maior parte dos clientes de uma empresa usam e-mail no seu dia-a-dia, pois é uma ferramenta indispensável no ambiente corporativo. E quem consome, em sua maioria, está inserido no mercado de trabalho. Logo, usa e-mail. Partindo dessa premissa e considerando que o e-mail é uma mídia “limpa”, que fica disponível para ser consultada a qualquer momento e em qualquer lugar e pode ser personalizado, esta mídia é muito pertinente para o relacionamento entre empresa e clientes. Falando sobre conteúdo, o e-mail marketing tanto pode ser utilizado para fins comerciais, visando à venda, como para suporte técnico, cobrança e informações em geral, permeando todos os tipos de comunicação que uma empresa pode realizar com seus clientes.

Ser.RP - Quais as vantagens do e-mail marketing em relação a outras ferramentas de comunicação, como o telemarketing?
Rodrigo Almeida - Primeiro, a capacidade de atendimento de um grande volume de pessoas. No telemarketing, você tem fila de espera, pois os recursos (atendentes) são limitados. No e-mail marketing, isso não acontece. Também devemos lembrar que o custo do telemarketing é muito mais elevado do que o e-mail marketing. E, por fim, o e-mail, apesar de ser personalizado, exibe uma comunicação que segue fielmente um padrão, o que nem sempre acontece no telemarketing. Mas, é importante deixar claro: há espaço para os dois canais de comunicação, em situações específicas em que cada um é mais adequado e pertinente. Não se pode usar e-mail em detrimento do telemarketing de forma generalizada.

Ser.RP - Qual a melhor estratégia: a empresa criar a própria estrutura para a utilização do e-mail marketing ou terceirizar? Quais os riscos de cada um?
Rodrigo Almeida - Sem dúvida nenhuma, se o negócio da empresa não é oferecer serviços de envio de e-mail, o melhor é terceirizar. É relativamente simples, para quem tem uma boa estrutura de TI e desenvolvimento, desenvolver um sistema de envio de e-mail em massa. A dificuldade reside na manutenção desse sistema. Gerenciar os IP dos servidores de envio e toda a estrutura envolvida, para garantir uma boa reputação junto aos mecanismos internacionais de combate ao spam (black lists) e, por conseqüência, a eficiência de entrega, é uma corrida sem linha de chegada. E é um trabalho realizado diuturnamente. Se esse não é o negócio da empresa, ela vai perder o foco e ter que investir continuamente para manter o serviço.

Ser.RP - O que deve ser levado em consideração na hora da empresa criação de um planejamento de e-mail marketing?
Rodrigo Almeida - O e-mail é uma mídia como qualquer outra. Logo, você não deve fazer um planejamento de e-mail marketing, mas, sim, um planejamento de comunicação em que o e-mail marketing esteja inserido. Algumas vezes, possivelmente, o e-mail marketing será a única mídia utilizada. Mas, ainda assim, estará alinhado com a comunicação da empresa como um todo. Também é importante considerar que o e-mail possui um retorno muito rápido e, desta forma, estar preparado para atender esse retorno.

Ser.RP - Qual a relação do e-mail marketing com o marketing viral? Como unir os dois?
Rodrigo Almeida - Eu escrevi um artigo que foi publicado na edição impressa nº 2264 do jornal Propaganda e Marketing falando sobre o Multiplicador do E-mail Marketing. O artigo fala, justamente, do fenômeno do reencaminhamento de mensagens por parte da base de destinatários e que acontece na maioria das ações de e-mail marketing. É um efeito viral, sem dúvida. Mas não chamei de viral porque, atualmente, uma ação viral leva em consideração uma disseminação de acessos a sites como Youtube e outros cujas informações gerenciais são limitadas para quem realiza a ação. Ou seja: você sabe qual a audiência que o site ou o filme teve. Mas não sabe quem são as pessoas que viram e, muito menos, quem são as pessoas que disseminaram a informação e geraram o efeito viral. No e-mail marketing, você sabe quem são as pessoas que multiplicaram seu e-mail. O mais impressionante é que muitas vezes é a partir de um e-mail marketing que o efeito viral de uma campanha acontece. Em resumo: o e-mail marketing pode ser a plataforma de viralização de uma campanha, permitindo a identificação de quem dissemina a mensagem. Mas essa base de multiplicadores não é trabalhada como deveria.

Ser.RP - Cite um caso de sucesso de campanha de e-mail marketing criado pela Dinamize?
Rodrigo Almeida - O próprio evento E-mail Marketing Brasil, promovido pela Dinamize, é um case de sucesso. Sua divulgação, por parte da empresa, foi feita quase exclusivamente por e-mail. Ok, também utilizamos o twitter. Mas a base de seguidores da Dinamize é muito menor do que o público presente ao evento. Utilizamos não apenas a base de e-mails de clientes e prospects da Dinamize mas, também, as bases dos apoiadores do evento que divulgaram o EMM Brasil para seus associados e clientes.

Ser.RP - De onde é proveniente o cadastro dos e-mails de destinatários?
Rodrigo Almeida - A base de e-mail de destinatários é um patrimônio que a empresa constrói ao longo do tempo. Através de mecanismos como promoções em que a captura do e-mail é necessária, seja no site ou na loja física, através de ações conjuntas com outras empresas fomentando o interesse dos destinatários em cadastrarem seus e-mails na sua própria empresa. O fato é que não é uma boa estratégia comprar bases de e-mail no mercado sem critério, pois haverá uma grande dispersão na sua mensagem e, principalmente, um grande risco de arranhar a imagem da empresa e, pior, ser inserido em black lists devido ao volume de denúncias de spam.

Ser.RP - Quem regulamenta a utilização do e-mail marketing? Quais as penalidades previstas para a empresa que fizer usos incorretos desta ferramenta?
Rodrigo Almeida - Não existe uma lei que regule o e-mail marketing. O que existe é uma iniciativa da própria sociedade neste sentido que culminou na elaboração do Código de Autorregulamentação para a Prática de E-mail Marketing. O código teve a participação de 14 entidades, número que vai crescer, e que representam todos os interesses envolvidos na “indústria” do e-mail marketing: anunciantes, órgão regulador da Internet, agências de comunicação, provedores de internet, empresas de envio de e-mail marketing e o consumidor final, obviamente. O código pode ser acessado no site da Dinamize – www.dinamize.com que, inclusive, tem dois de seus diretores ocupando cadeiras de membros do seu conselho superior. Entre as punições que poderão ser aplicadas, após análise e deliberação dos conselhos de ética e superior, estão a advertência, exclusão da empresa do quadro de associados das entidades à que faz parte e que, eventualmente, sejam signatárias do código e, num caso extremo, o pedido de congelamento do domínio do reincidente contumaz em infrações ao código. Lembro, no entanto, que qualquer código ou lei só tem sentido para quem quer fazer a coisa certa. E, neste caso, para quem está no Brasil. Quem tiver intenções escusas ou estiver fora do país, estará à margem do código e, possivelmente, utilizando mecanismos que dificultem sua identificação.

Ser.RP - Quem elaborou a autoregulamentação?
Rodrigo Almeida - O Código de Autorregulamentação para a Prática de E-mail marketing foi elaborado pelas entidades ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto), ABRADI (Associação Brasileira das Agências Digitais), ABRANET (Associação Brasileira dos Provedores de Internet), ABRAREC (Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente), AGADI (Associação Gaúcha das Agências Digitais), APADI (Associação Paulista das Agências Digitais), CGI.br (Comitê Gestor da Internet no Brasil), FECOMÉRCIO-RS (Federação do Comércio do Estado do Rio Grande do Sul), FECOMÉRCIO-SP (Federação do Comércio do Estado de São Paulo), FEDERASUL (Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul), IAB (Interactive Advertising Bureau), INTERNETSUL (Associação Rio Grandense dos Provedores de Acesso, Serviços e Informações da Rede Internet), PRO TESTE (Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), SEPRORGS (Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul).

Veja mais dicas sobre e-mail marketing no Blog Ocappuccino.

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Entendimento da dinâmica das comunidades é ponto de partida para trabalho de comunicação

A estréia de um novo curso na grade de opções da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial sinalizou uma forte demanda das organizações por reflexões e melhorias numa de suas interfaces de diálogo: relacionamento com comunidades e mobilização social. O relações públicas e pesquisador mineiro Márcio Simeone Henriques foi o responsável pela condução da atividade no dia 24 de setembro de 2009 na sede da entidade em São Paulo/SP e conseguiu reunir profissionais de cinco estados distintos.

Ele iniciou pela problematização sobre conceito e práticas ligados à comunidade, que traz um significado próximo ao de comunicação, no sentido de tornar comum e estar de alguma maneira conectado coletivamente. A vida coletiva se organiza segundo esquemas orientadores religiosos, políticos, filosóficos e jurídicos, como construção histórica. Conforme Simeone, é necessário conhecer a tradição, no que tange à auto-preservação, com a comunidade guardando sua memória; ao pertencimento, que se dá pela identificação uns com os outros; ao aconchego, como sensação de lugar e proteção; à relação direta baseada na oralidade e à homogeneidade, tendência à criação de determinados padrões de convivência sócio-culturais rígidos. “Laços de parentesco e vizinhança são a base da relação comunal”, explica.

Um dos pontos relevantes nesta construção de significado para balizar projetos de mobilização ou intervenção organizacional está no entendimento e na superação de estereótipos, como a comunidade como “lugar dos pobres”, comunidade como espaço salvador ou puro e comunidade como lugar de consenso. Outra questão é o laço contratual escrito, que segundo várias correntes sociológicas inexiste nas comunas originais, mas a tendência à institucionalização é quase unânime nas relações entre empresas e grupos de pessoas na atualidade. O consultor aponta que as comunidades não podem mais ser vistas com base na tradição, onde por exemplo a sociabilidade buscava uma convergência de lugar – o que não se torna mais fundamental diante da existência de meios de comunicação – e os interesses comuns não eram uma força aglutinadora como agora. Citando John Thompson, acrescenta que “é possível pensar formas de comunidade baseadas numa comunhão de interesses e experiências mediadas”. O grande desafio é pensar na construção do “comum” nos espaços urbanos complexos, com atenção às práticas culturais e simbólicas que organizam nossa vida diária e a formação de grupos sociais variados. Uma série de variáveis intervem na estruturação da identidade e do pertencimento. “As comunidades modernas são muito plásticas e permeáveis, e constituem inúmeras redes de relações”, assinala.

Com a proposta de “dar materialidade para as comunidades para configurá-las como um público de uma organização”, ele retoma o significado de público, como sua definição pela existência de controvérsia pública, de dilema social e moral e pela influência na tomada de decisões, com a consciência de que públicos se definem por interesses comuns – caráter mais forte que as aglomerações por gostos e preferências, ainda que igualmente constituindo uma base de comportamento instável. Neste sentido, lembra James Grunig para quem “o conceito de ‘público geral’ é uma impossibilidade lógica”, pois público é segmentação. Daí que ele sugere que o público é um grupo sobre o qual a instituição projeta seus interesses e que potencialmente pode corresponder a estes interesses de forma recíproca. “Na rubrica ‘comunidades’, tem que analisar e focar”, acrescenta. A comunidade deve ser vista como público plural e complexo, diante da mudança nas formas de sociabilidade e organização da vida coletiva. A sociedade complexa de hoje apresenta alta interdependência, sistemas especializados e com tendência à dispersão. Simeone pondera que, “mesmo que se veja a comunidade e se trabalhe com ela como células territoriais, é preciso perceber as interações sistêmicas”.

MUDANÇA – Neste contexto, a interlocução e a cooperação tem como suporte a mobilização social, como reunião de sujeitos que definem objetivos e compartilham sentimentos, conhecimentos e responsabilidades para a transformação de dada realidade. Tudo movido por um acordo em relação a determinada causa de interesse público. Mas o interesse coletivo não é predeterminado, e sim depende da construção de um sentido de “público”, que se constrói por meio de sentidos comuns partilhados pela comunicação e em condições de visibilidade ampla. “A comunicação cumpre a função de gerar e manter vínculos entre o projeto e seus públicos, por meio do reconhecimento da existência e da importância de cada um e do compartilhamento de sentidos e valores”, assinala o instrutor. A vinculação ideal dos públicos encontra-se no nível da co-responsabilidade, que se dá quando os indivíduos sentem-se efetivamente envolvidos no problema e compartilham a busca pela solução. É gerada através de um sentimento de solidariedade, que mantém a relação engajada por mais tempo. O pesquisador então apresentou uma escala de nível de vínculos, que inicia pela localização espacial, passa pela informação e pelo julgamento, chega na ação que se transforma em coesão e em continuidade, o que permite desenvolver a co-responsabilidade até atingir a participação institucional. “A informação lá no início precisa ser qualificada, com dados que chamam e orientam para a ação, e com uma liderança animadora para garantir a motivação”, acrescenta.

A dimensão prática da atuação junto às comunidades envolve entender como ela se comunica, através do conjunto de significados que produz e compartilha e identificar e respeitar os circuitos comunicativos, além de saber ouvir e saber falar. O programa do curso ainda contemplou o reconhecimento das comunidades a partir do conceito de célula territorial, com técnicas de mapeamento e de sistematização para facilitar o planejamento e a avaliação. Além disto, o instrutor tratou do potencial mobilizador e detalhou os fatores intervenientes. Participaram representantes de empresas como Klabin, Consórcio Via Amarela, Petrobras, Vale, Helibrás, Votorantim, Wheaton Brasil, Basf, Ecovias, MaxPress, Usiminas e Metrô de São Paulo.

AGENDA - Sete cursos estão programados na agenda da ABERJE até o dia 30 de outubro de 2009 em três capitais. Entre as opções, sempre entre 9h e 18h, ministradas por profissionais e pesquisadores reconhecidos no mercado, estão assessoria de imprensa na área pública, relatórios de sustentabilidade modelo GRI, engajamento de stakeholders, planejamento de comunicação corporativa, desempenho pela gestão da comunicação, endomarketing e blogs corporativos. As inscrições acontecem exclusivamente pela internet, com preenchimento de ficha. Detalhes do conteúdo programático podem ser conferidos no http://www.aberje.com.br/ e mais dados podem ser obtidos através do e-mail cursos@aberje.com.br ou ainda no telefone 11-3662-3990, com Carolina Soares ou Fernanda Peduto.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Acolhimento é palavra de ordem em processos de fusão

O título não deixava dúvidas: “O papel da Comunicação Interna nos processos de reestruturações organizacionais, fusões e aquisições” era a tentativa de reunir num curso os impactos da reorganização cultural e do clima interno a partir de mudanças estruturais significativas. Este foi o desafio assumido pelo administrador Carlos Parente, que desenvolveu a atividade na ABERJE no dia 17 de setembro de 2009 para uma platéia de comunicadores de cinco estados.

Quando se fala em grandes processos de reestruturações organizacionais, fusões e aquisições, dois grandes pilares do DNA de uma empresa são impactados: a marca e a cultura. Com relação aos stakeholders – os públicos de relacionamento da empresa – mais do que os acionistas, os clientes, os fornecedores, o mercado e a sociedade em geral, a parte mais afetada é o público interno. Por isso, nenhuma marca nasce forte ou se modifica de forma consistente por acaso. Mais do que representar uma organização sólida, transmitir credibilidade e ser reconhecida pelos clientes e o mercado, é preciso que a marca represente os profissionais que contribuem para o crescimento e a consolidação da empresa e de suas estratégias no dia-a-dia. Por isto, Parente acredita que “a gente devia chorar mais a morte da empresa, com sofrimento externalizado. Se não, vêm os líderes negativos”.

O consultor assinala que o mundo está mudando: há tolerância zero para erro e omissões, controles muito mais rígidos, exigência de transparência e ética num processo educacional contínuo. Ele constata uma certa sensação de “narcotização da informação”, com um consumo desenfreado de dados sem haver processamento e uso efetivo deles. Neste sentido, cita a Universidade de Berkeley que apontou a produção mundial de 10 hexabytes de conteúdos em 2007 – o dobro do que foi produzido em toda a história até 2000. Independente da velocidade dos fatos, algumas questões não se alteram. Ele elenca os desejos das pessoas que permanecem, como respeito e confiança, autonomia, interações agradáveis, tratamento justo, orgulho com as próprias realizações e possibilidade de aprender. “O atendimento a essas necessidades auxilia as pessoas a se sentirem completas e a obterem o significado do que fazem”, ressalta. Na comunicação, novas demandas se apresentam como a relevância de conteúdo e a seletividade das pessoas. Então, “comunicar não é mandar mensagem, é fazer-se compreender e preferencialmente levar a uma ação. A Comunicação informa, forma e transforma. Todo profissional de comunicação é educador”, arremata ele.

Comunicação não é mais uma decisão a ser tomada, mas uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou simplesmente garantir a própria sobrevivência. A comunicação interna, por sua vez, tem a missão de diagnosticar a necessidade em nível corporativo; definir a mídia, o público e a mensagem; administrar os veículos de comunicação interna; adequar linguagem e forma às novas tecnologias; equilibrar os fluxos de informação; ter capacidade para mobilizar pessoas. Parente ainda acresce: “é fundamental saber reconhecer o potencial interno e que não temos mais divisão entre públicos interno e externo, e sim público estratégico”. Para o executivo, a comunicação é sempre uma relação entre conhecimento e tempo para que os integrantes absorvam, entendam, aceitem e ajam. Assim, são maiores as chances para postura interativa, transparência, participação, foco, clima favorável, facilidade para adequações a mudanças, sinergia, confiança, comprometimento e mobilização. E ele cita os fatores críticos de sucesso: “todo e qualquer processo de comunicar dentro da organização deve respeitar algumas condições básicas, como aderência, segmentação, logística, dinamismo e interatividade, partindo dos gestores”.

MUDANÇA – A gestão da mudança considera estas características, dentro da concepção de que é um processo e não um evento pontual. O embate é fazer com que as pessoas saiam do presente com o fornecimento de informações que convença para a alteração. A resistência é uma reação natural e inevitável para a quebra de expectativas e pode ser antecipada e gerenciada, ainda que as rupturas e mudanças gerem sempre mais do que se consiga prever. E a resistência pode se dissipar desde que se conclua que a mudança é positiva. “Mas as pessoas nunca estão dispostas a se esforçar por algo que elas não sabem claramente o que é, nem o que vão ganhar com isto”, pondera. Parente então discutiu o conceito de resiliência, como habilidade de absorver altos níveis de mudança e dispor de uma mínima disfunção comportamental. As pessoas resilientes recuperam seu equilíbrio mais rapidamente, mantêm um maior nível de produtividade e ficam emocional e fisicamente saudáveis, sendo positivas, focadas, flexíveis, organizadas e proativas. Outro ponto a ser considerado são as diferenças culturais e os mecanismos de defesa decorrentes. A cultura organizacional, compara ele, é como uma cebola com o núcleo composto por valores e camadas intermediárias com ritos, processos e símbolos. A integração entre as partes demanda foco estratégico e leva em conta o impacto no negócio e as perdas necessárias.

O líder tem um papel vital para criar a visão, acreditar nas pessoas, estimular competências e localizar os obstáculos, fazendo com que a equipe se responsabilize por eles. O estímulo à visão ajuda a abandonar seletivamente o passado ao estabelecer novos fundamentos competitivos, criando um sentido de urgência e espírito de equipe. Linhas de comunicação, objetivos e processos claramente definidos, para identificar os responsáveis e desenvolver uma linguagem comum são fatores-chave deste tipo de processo. “É preciso estabelecer canais consistentes e éticos que retroalimentem a comunicação e avaliam o clima, alavancando a confiança e a credibilidade nas relações”, pontua, acrescentando que “a comunicação interna tem ligação com isto porque tudo comunica e o comunicador é o gestor do significado”. Para Parente, o segredo está em saber ouvir, dialogar, compartilhar, fazer com convicção e organizar a memória do futuro. Citando a executiva Maria Madalena Coelho, afirma que só um colaborador informado e motivado poderá responder às críticas, explicar as dificuldades, veicular os sucessos e realçar os méritos, atuando como embaixador positivo e digno de confiança. Estiveram presentes profissionais do Grupo Pão de Açúcar, Light, Banco Ibi, Cel-Lep, Wyeth Farmacêutica, Unimed Volta Redonda, Anglo Ferrous Brazil, Kimberly-Clark, Universidade Anhanguera, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista e FIERGS.

AGENDA - Sete cursos estão programados na agenda da ABERJE entre os dias 3 e 30 de outubro de 2009 em três capitais. Entre as opções, sempre entre 9h e 18h, ministradas por profissionais e pesquisadores reconhecidos no mercado, estão assessoria de imprensa na área pública, relatórios de sustentabilidade modelo GRI, engajamento de stakeholders, planejamento de comunicação corporativa, desempenho pela gestão da comunicação, endomarketing e blogs corporativos. As inscrições acontecem exclusivamente pela internet, com preenchimento de ficha. Detalhes do conteúdo programático podem ser conferidos no http://www.aberje.com.br/ e mais dados podem ser obtidos através do e-mail cursos@aberje.com.br ou ainda no telefone 11-3662-3990, com Carolina Soares ou Fernanda Peduto.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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Conarec 2009

Galerias de Fotos
Download das Apresentações CONAREC 2009
Irreverência e descontração encerram o Conarec 2009
Vídeo: Mion ensina a fazer boas apresentações em Power Point
A empresa 2.0 — A reinvenção da empresa moderna e a transparência da comunicação com todos os públicos
Relações de consumo
Quanto vale seu cliente?
Profissionais da área de comunicação 2.0 mostram o caminho do sucesso
Novas tecnologias para o call center
A diferença está no detalhe
A ouvidoria e a melhoria dos processos
O desafio de melhorar o nível dos serviços em tempos incertos
Comunicações unificadas
Vender é encantar
O futuro do atendimento ao consumidor 2.0
Marcos Mion e Joni provam: Power Point não é chato
O papel do CEO
A evolução do relacionamento
Cuidados na terceirização dos serviços de contact center
Crescendo com as novas mídias
Educação dentro de casa
Um mundo cada vez mais ex-masculino
Exemplos práticos da importância do blog de uma empresa
Satisfação máxima do cliente
Quais os impactos das redes sociais no contact center?
A evolução dos canais de relacionamento
No centro das atenções
O Raio X dos serviços dos SACs
De quem é a opinião?
Recall de marca: Fiat apresenta na prática o bom uso das redes sociais
Como fidelizar os clientes nas redes sociais
Empresas apostam no desenvolvimento profissional nos call centers
Empresas e Procon debatem a imagem do SAC no Brasil
Como deve agir o líder 2.0?
Treinamento e capacitação a ferro e fogo
Fidelizar o cliente em tempos de turbulência
Mercado pede nova disciplina competitiva
Colaborativo e transparente

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Propagandísticas

Vale a pena ler!!

Tomo a liberdade de comentar dois anúncios publicitários que estão sendo veiculados na televisão.

Antes, conviria esclarecer que, na opinião deste que escreve, publicidade é uma das coisas mais detestáveis que existem na face da terra.

1. A justificativa formal para a existência da publicidade é econômica. Vai mais ou menos assim:

Uma condição necessária para que os mercados (ou seja, os ambientes em que se dão as relações entre consumidores e fornecedores de produtos e serviços) funcionem é que os consumidores conheçam as diferentes opções que lhes são oferecidas pelos fornecedores.

Num ambiente em que a informação a respeito de bens e serviços não flua bem, a competição entre fornecedores é atenuada e a eficiência econômica resulta reduzida. Ou seja, não apenas os preços praticados são mais elevados do que poderiam ser como a redução da competição entre fornecedores não os estimula a reduzir custos via barateamento de processos produtivos, busca de melhores materiais, desenvolvimento de mecanismos auxiliares (como logística) mais eficazes, criação de novos produtos etc.

Portanto, a justificativa para a publicidade é informar os consumidores a respeito das características de bens e serviços disponíveis no mercado, de forma a permitir-lhes tomar decisões de compra racionais.

2. Esse é o pretexto formal, que os publicitários sempre mencionam (na forma de discursos sobre a “liberdade de informação”) quando enxergam alguma ameaça no horizonte (como, por exemplo, serem proibidos de emporcalhar a cidade com cartazes propagandísticos).

Qualquer pessoa que já tenha ligado um aparelho de televisão, ouvido o rádio, folheado uma revista ou jornal sabe perfeitamente bem que a última atitude que os publicitários e as empresas anunciantes desejam é que o consumidor tome decisões racionais. A publicidade é completamente voltada para apelos de natureza subjetiva (”emocional”, como costumam equivocadamente dizer os publicitários).

Assim, não há racionalidade que consiga explicar que alguém (por exemplo) decida adquirir um desses caminhões pretos com tração nas quatro rodas, motor diesel e ilegais vidros escurecidos (proibidos pelo Código Nacional de Trânsito mas nunca multados — DETRAN, cadê você?) para trafegar numa cidade. Os anúncios desses veículos puxam pela vida rural, exibem estradas centro-africanas e trilhas inexpugnáveis, como se o público consumidor desses troços conseguisse distinguir uma vaca de uma cabra.

Os publicitários devem ter total horror aos sítios de Internet que oferecem produtos de marcas diferentes com suas respectivas características e preços. Não há, ali, lugar para um excesso de embromação (embora também exista, é claro), de forma que esse não é um mercado para publicitários.

Especialistas do embuste, os publicitários precisam de veículos de comunicação do tipo antigo.

A Internet não é (ou ao menos não é na projeção futura) um espaço realmente propício à publicidade.

3. Um dos motivos pelos quais a publicidade-chantili sobrevive é a predominância dos veículos de comunicação estruturados como no século 20 — rádios, televisões, jornais, revistas. O financiamento desses veículos vem da publicidade e a publicidade se alimenta da existência desses veículos.

O século 20 acabou e o século 21 não vai terminar como o anterior. Acredito ser possível prever que a Internet e a consolidação das estruturas multi-canal (Internet-TV, principalmente) acabará por liquidar com a publicidade conforme a conhecemos (e com os jornais).

4. Como não têm qualquer espécie de compromisso com algum vestígio de verdade ou correção, os publicitários são os maiores promotores da esculhambação dos costumes. Por exemplo, o idioma.

Publicitários fazem pesquisas qualitativas com grupos de consumidores. Ao fazê-lo, observam que o consumidor médio brasileiro, por ser semi-analfabeto, tem dificuldade em compreender sentenças que incluam a justaposição de preposições com conjunções (por exemplo). Sua solução é reforçar a ignorância. No anúncio que produzem, em vez de dizer “a viagem com que você sonhou a vida inteira”, o locutor lasca “a viagem que você sonhou etc.”

O público, ao ser exposto a essa gramática tatibitate, aprende que a gramática é essa.

Decerto haverá professores de letras que dirão que isso é a “evolução da língua”. Isso. “evolução da língua rumo aos grunhidos das cavernas.

5. Retornando enfim ao início, o primeiro anúncio que gostaria de comentar é de um desses inacreditáveis sachês que se dependuram dentro da privada. Um sujeito que acabou de urinar chama a mulher: “Querida, precisa trocar o refil”.

Ato contínuo, aparece a mulher do indigitado, vestida num macacão antibiológico etc. etc.

Por se tratar de um anúncio escancaradamente porco-chovinista (por que raios o idiota não troca ele mesmo a porcaria do refil?), imaginei que ONGs de mulheres tivessem se insurgido contra ele (e outros, iguais).

Fui procurar na Internet e encontrei apenas duas (!!!) menções ao anúncio, uma delas descartável e a outra no Barrados no Eden.

Nenhuma reclamação de mulheres.

Betty Friedan, where are you?

6. O segundo anúncio é uma série do Banco do Brasil com locução do ator Antonio Abujamra.

Coisa mais estranha. Tudo é “du Brasiuuuuu”.

Nos anúncios, o Brasiiuuu é pujante, brigador, valente, e tal e qual — tudo propaganda do governo, é claro, além de boa parte ser mentira, pois se algo caracteriza o brasileiro é a subalternidade.

Resta a sensação de que aqueles anúncios poderiam ter sido produzidos pela Herbert Richers em 1947 ou 1972. Num caso, pelo anacronismo da voz. No outro, pelo ufanismo ao estilo general Medici.

7. Milhares de outros anúncios imbecis, ofensivos, ignorantes, de mau gosto e dotados de características deploráveis (são quase todos assim) poderiam ser mencionados, mas vou parando por aqui.

Fonte.

Claudio Weber Abramo
Claudio Weber Abramo é diretor executivo da Transparência Brasil. Bacharel em matemática (USP) e mestre em filosofia da ciência (Unicamp). Antes de juntar-se à Transparência Brasil, sua principal atividade profissional foi na área de comunicação e, nesta, no jornalismo. Organizou o livro A Regra do Jogo, do jornalista Cláudio Abramo, seu pai. Colabora freqüentemente com a imprensa e é autor de artigos em publicações especializadas a respeito do tema da corrupção e seu combate.

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Empresa precisa ser relevante nas redes sociais

SÃO PAULO – Para empresa, não basta apenas estar presente nas redes sociais, é preciso ser relevante, afirmam especialistas.

Para se destacar nas redes sociais, a empresa ter objetivos claros e estar preparada para lidar com a reação do público consumidor. Essa foi a conclusão de Fiamma Zarife, diretora de serviços de valor agregado da Claro. Ela participou nesta segunda-feira (21/09), do painel Experiências exemplares de uso de rede social, no Seminário INFO Twitter, orkut e Flickr, ao lado de Paula Bellizia, diretora de marketing e negócios da Microsoft, Roberto Agune, coordenador de inovação do Governo do Estado de São Paulo e de Tiago Pinto, diretor de marketing da Nike. Débora Fortes, diretora de redação da Revista INFO, conduziu a discussão.

Interação corajosa
Para Fiamma, da Claro, se apropriar das ferramentas da web 2.0 é um ato de coragem: “A gestão da marca sai do cordão de isolamento do departamento de marketing e passa a ser gerida colaborativamente por muitos emissores”. O desafio nesse contexto, segundo ela, é aprender a organizar o conteúdo gerado pelos internautas para que ele possa servir de fomento às tomadas de decisão.

“Antes tínhamos planos de marketing bem estruturados, hoje a tendência é ter uma estratégia de marca muito forte”, diz Paula, da Microsoft Brasil, empresa que lança hoje seu perfil no Twitter . Na visão dela, isso exige que a empresa tenha certeza dos pontos que pretende comunicar. “A internet é a mesma praça com um pacote exponencialmente maior para discutirmos assuntos relevantes”, afirma.

Governo no Twitter
E essa relevância, para Pinto, é conquistada através do conceito que ele chama de “moeda social”. “Pensamos em como o conteúdo que produzimos pode agregar valor ao próprio consumidor como usuário das redes”, diz. Ele exemplifica com uma imagem divulgada pela Nike após o Campeonato Paulista deste ano. Para comemorar a vitória do seu time patrocinado, Corinthians, sobre o Santos, a empresa publicou em seu blog a caricatura de um peixe embrulhado em um jornal com a manchete da vitória do Corinthians. “A relevância diz respeito com o que o consumidor que expressar nas redes sociais”, afirma.

Ainda novato nas redes sociais, o governo de São Paulo está aprendendo a se relacionar de uma maneira mais interativa com os cidadãos, diz Agune. “Se você não está presente, outros farão isso por você”, afirma. O governador de São Paulo José Serra, que já conta com 95 mil seguidores em seu perfil no Twitter, assinou até um decreto que libera o acesso a redes sociais dentro de repartições públicas. “A ideia é criar um espaço para o cidadão comunicar do ponto de vista dele como estão os resultados dos nossos serviços”, diz.

Nesse cenário, contudo, as críticas são inevitáveis e a melhor maneira de lidar com elas é com respeito, de acordo com Fianma. “É preciso tentar reverter isso em benefício”, afirma. Segundo Fianma, a Claro é a empresa que mais responde às mensagens postadas no site Reclame Aqui.

Transparência na web
Recentemente, ao lançar um vídeo viral sobre o novo serviço para web do Office, a Microsoft foi acusada por alguns internautas de admitir defeitos em seus programas. A resposta da empresa a isso, segundo Paula, foi a transparência. Como se vê, “alguns conceitos do marketing convencional continuam valendo”.

“Quem entrar na rede para ter relevância, precisa se colocar para o debate”, afirma Pinto, da Nike. “Se só tivermos elogios significa que não formos profundos o suficiente naquele tópico, que não tocamos nos pontos sensíveis ao usuário.”

Acesse também: Podcasts Twitter, orkut e flickr

Fonte.

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Cultura e Diferença nas Organizações

Clique aqui para mais informações.

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Ação em rede transforma a perspectiva comunicacional

Há um novo perfil de comunicador para uma nova realidade de interação. As redes sociais e o múltiplo protagonismo exigem uma postura estratégica; sem, contudo, perder a ousadia de testar modelos e abordagens. Este foi o temário do 10º Encontro ABRP – Edição Comunicação Digital, realizado no dia 12 de setembro de 2009 no auditório da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado/FECAP em São Paulo/SP. Para debater as tecnologias, os processos e as ações e estratégias de relacionamento das organizações e seus públicos, foram convidados os profissionais e pesquisadores Beth Saad, Marcelo Coutinho, Carolina Terra, André de Abreu e Eduardo Vasques.

Transitamos entre a era industrial e a era da informação, onde a cultura de parcerias se transforma numa grande ação em rede. A contagem de inovações não se dá mais em gerações como antes, mas apenas em anos. Ainda assim, há convivência de diferentes consciências e práticas, que precisam ser integradas sem ser desrespeitadas. A relação com o meio digital se estabelece a partir da natureza do negócio, a cultura da organização, as características dos stakeholders e a própria visão de futuro e a direção dos investimentos dentro da clareza da relevância dos relacionamentos. O ingresso das organizações neste universo interativo pressupõe a contratação de equipes especializadas em tempo integral, numa ação qualitativa que gera necessidade de orçamento, ao contrário dos sistemas e plataformas que estão disponíveis gratuitamente. “É um processo operacional de trabalho para o que não estamos preparados, ainda mais em ambiente digital”, afirma a pesquisadora e professora da Escola de Comunicações e Artes da USP, Beth Saad.

Ela sugere a categorização dos públicos segundo seu uso e envolvimento emocional com a internet (espectador, novato, explorador, conector, profissional). A análise envolve três grandes temas: conteúdo, tecnologia e colaboração. No cardápio de usos do cenário 1.0 da rede constam ferramentas como e-mail, FAQ’s, enquetes, fale conosco, onde estão a maioria das organizações. No ambiente 2.0, entram novas tecnologias e interfaces amigáveis como blogs, microblogs, RSS, wiki, fóruns, processos de recomendação. E o mundo 3.0 está em construção, onde os sistemas de indexação vão ganhar importância. A dica da consultora é experimentar redes sociais para escutar e aprender a participar e compartilhar, preferencialmente com conteúdo de valor agregado que possa ser replicado nas redes de cada interagente. Neste sentido, é ver a comunicação contemporânea como organismo vivo, mutante, flexível e adaptável, podendo assim até antecipar tendências.

SOCIALCAST - Na internet, vê-se um novo padrão de comunicação, saindo do broadcast (um para muitos) e indo para o socialcast (milhares para milhares). Na perspectiva broadcast, a intenção é exposição da marca e os parâmetros de decisão estão embasados em alcance e eficiência. Já no socialcast, a base são fatos – gerados exatamente pelo encontro da comunicação organizacional e pela repercussão das pessoas, com outros tipos de parâmetros de mensuração. Este foi um dos princípios comentados pelo consultor de análise de mercado do IBOPE Inteligência e professor da Fundação Getúlio Vargas, Marcelo Coutinho. No início da rede, a visão predominante das empresas foi no sentido de aplicar o mesmo conceito de canal de difusão de informações para a internet, até surgir alguns espaços baseados eminentemente em interação contínua entre vários agentes, compreendendo que a mídia colaborativa funciona também como expressão e identidade social dos indivíduos. “No funil das decisões, o boca-a-boca é o ponto de diferença”, assinala.

O consultor mostrou vários exemplos, como o case “The Best Job in the World”, desenvolvido pelo estado australiano de Queensland, onde 19 pequenos anúncios em jornal incentivavam a acessar um website que divulgava o litoral australiano e propunha uma vaga de trabalho efetivo para ser o “zelador” de uma ilha. Cada candidato deveria enviar suas propostas por vídeo. O recrutamento inusitado, misturado com a fantasia de estar empregado num cenário paradisíaco, levou a seis milhões de visitantes no portal, sendo que 34 mil pessoas efetivamente criaram mais de 600 horas de vídeos. O retorno em mídia espontânea foi superior a US$ 120 milhões, levando para o mundo inteiro os atrativos turísticos da região através do buzz .

A internet instalou uma mudança significativa no esquema de influência de opinião, saindo da dinâmica de “dois passos” para o modelo de rede, em que a referência ultrapassa hierarquias e etapas e se intercruza de maneira instável. Ele destaca que “saímos do mundo de formadores de opinião para o conceito de correntes de opinião”, em que os princípios da troca de moeda do mercado econômico são alterados para os princípios de troca de atenção do mercado social. O Nielsen Global Online Consumer Survey 2009 indica que as recomendações de outras pessoas estão no topo da influência com 90% das citações, seguidas das opiniões de consumidores postadas online com 70%, websites corporativos com 70% e conteúdo editorial em jornal e revista com 69%. O Trust Barometer da consultoria Edelman aponta em último lugar de confiabilidade os conteúdos corporativos oficiais, sobremaneira a propaganda. “Mercados são conversações”, menciona para enfatizar que a recepção passiva de comunicação acabou, e a comunicação de marca deve ser um ponto-de-partida para o diálogo. Basicamente,o foco agora é aumentar o capital social, ou seja o prestígio entre uma rede de relacionamento, a partir da confiança, da comunicação e da capacidade técnica/expertise como atrativos para conseguir ampla colaboração. Os benefícios podem ser satisfação emocional (altruística ou competitiva), operacional (obtenção de conhecimento prático) ou financeiro (acesso a vantagens econômicas). Coutinho reitera que “é do cruzamento entre a comunicação e o consumidor que fatos são gerados como moeda de interação”.

A pesquisadora, relações públicas e diretora da área de Mídias Sociais da agência Ideal, Carolina Terra, assinala que as ferramentas não podem estar dissociadas do planejamento da comunicação integrada. RP funciona como meio de interação e transparência corporativa. Há uma mudança da tradicional pirâmide de influência para um paradigma mais fluido, colaborativo e digital. Citando Ji Lee, ela fala sobre a mudança no nível de intimidade da comunicação, que a partir das conversas pessoais diretas passou pelos chats, videochats, comunicadores instantâneos, perfis em redes sociais, chegando hoje aos blogs e microblogs, entre outros formatos de intermediação e potencialização, aumentando o escopo dos pontos de contato. A perspectiva é de engajamento e do uso de meios digitais para organizar as competências e as expectativas das pessoas neste propósito de aglutinar discussões e ações decorrentes. Carolina mostrou cases da Vivo, HTC, Google centrados na criação coletiva de conteúdo distribuído em redes sociais e na abertura ao diálogo, no enfoque do “relações públicas como um tradutor da complexidade de cenários com a ideia de envolver pessoas” e assim alterar o paradigma do controle da informação e criar uma cultura de colaboração.

O jornalista e mestrando da ECA/USP, André de Abreu, tomou para si a tarefa de tentar traduzir as mudanças no perfil do comunicador, sempre compartimentalizado em cursos e grades de disciplinas e portanto contraditório com o exercício transdisciplinar do trabalho. Para ele, “a sociedade demanda relacionamento e interação das empresas e agências, e não há profissionais para problemas complexos, porque eles não se resolvem com soluções isoladas”. São várias competências entremeadas como administração para fazer planos de negócios, jornalismo para embasar a produção de conteúdo, marketing para pensar estratégias de posicionamento, sociologia para compreender as influências entre pessoas. Já Eduardo Vasques, redator da agência de relações públicas do Grupo TV1 e coordenador do GT Relações Públicas Digitais da ABRACOM, refletiu que viver em sociedade é possuir vínculos diversos por interesses específicos, independente das redes digitais. Todavia, o avanço da tecnologia trouxe outras conexões ao formato antes exclusivamente presencial, potencializando o alcance dos diálogos e impressões sobre o mundo e sobre as marcas. Os laços são considerados fracos, muitas vezes, por uma falta de profundidade, mas tomam conta de novos hubs informativos. Para além das evidentes mutações comportamentais e inovações técnicas, a necessidade da comunicação não se perde, seja pela manutenção de contatos e afetos ou pela vontade de gerar relações de negócio. “Independente da plataforma, trabalhar em redes sociais é cuidar da reputação”, enfatiza ele. Os pilares da comunicação agora são a comunicação contínua, o conteúdo relevante, a agilidade de resposta e a aderência à linguagem dos canais. Vasques repassou uma série de cases positivos e negativos nas rede sociais para exemplificar seus conceitos.

O programa Encontro ABRP faz dos eventos um espaço de diálogo entre estudantes, profissionais do mercado e acadêmicos, para o debate das melhores práticas, tendências e discussões de assuntos que pautam a realidade e os desafios da dinâmica do campo da Comunicação, sempre aos sábados em uma universidade que mantenha curso de Comunicação Social na capital paulista. Vários temas já foram tratados, como gestão de crises, governança corporativa, mensuração de resultados e comunicação pública e governamental. Informações sobre os próximos encontros, basta recorrer a http://abrpsp.wordpress.com/ ou ainda abrpsp@abrpsp.org.br . A entidade faz a divulgação de resultados e entrega de prêmios da 27ª edição do Prêmio ABRP – Destacando Talentos em Relações Públicas no dia 28 de outubro de 2009, em cerimônia no auditório da UniSant’anna, apontando as melhores monografias, trabalhos de conclusão de curso e projetos experimentais de relações públicas em graduação e pós-graduação do país.


RP Rodrigo Cogo – Conrerp SP/PR 3674
Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas (http://www.mundorp.com.br/)

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